Die Welt fühlt sich zunehmend unsicher, komplex und widersprüchlich an. Das hat spürbare Folgen für unsere Psyche und unseren Alltag. Fest steht, dass wir belastende Themen nicht an der Bürotür abgeben. Sie beschäftigen uns andauernd, bewusst oder unbewusst. VUCA und BANI sind längst keine abstrakten Konzepte mehr (siehe Teil 1 unserer Blogreihe), sondern Realität. Doch was bedeutet das konkret für Unternehmen und Führung?
30 Euro mehr für eine Tankfüllung sind für den Pendler bares Geld, das woanders fehlt. Raketenangriffe auf Teheran lassen den von dort stammenden Mitarbeitenden mit Sicherheit nicht kalt, schon gar nicht, wenn noch Angehörige oder Freunde in der Region leben. Und die diffusen Sorgen über das Näherkommen von Kriegen auch in Mitteleuropa lassen sich auch nicht einfach so wegwischen.
Umso mehr braucht es eine Führung, die sich all dessen bewusst ist. Die wahrnimmt, wie sehr das Draußen das Innen der Mitarbeitenden bewegt. Und die das nicht ignoriert, sondern darauf eingeht. Psychologische Sicherheit und gelebte Resilienz helfen, damit umzugehen und VUCA zu bewältigen.
Zuhören statt wegsehen als Führungsaufgabe
Psychologische Sicherheit meint die unbedingte Gewissheit, dass jede und jeder sagen kann, was sie oder er denkt, ohne irgendwelche Sanktionen fürchten zu müssen. Das verbietet zum Beispiel schon ein Augenrollen, wenn jemand zum wiederholten Mal seine Sorgen wegen des Ukraine-Kriegs äußert. Statt genervt abzuwinken – nach dem Motto: Da können wir eh nichts dran ändern – hilft es, hinzuhören: Was genau macht Dir Angst? Was berührt der Krieg in Dir? Warum beschwert Dich das so? Solche Fragen auf Augenhöhe helfen, die innere Anspannung zu lösen, Vertrauen und Beziehung aufzubauen und so den Mitarbeitenden wieder ins Lot zu bringen. Die investierte Zeit rechnet sich allemal, wenn man die negativen Auswirkungen bedenkt, die ein Nicht-Beachten nach sich ziehen kann: vom Nachlassen der Leistung über eine Krankmeldung bis hin zur (inneren) Kündigung.
Am Morgen nach akuten globalen Ereignissen die Mitarbeitenden zu fragen, wie es ihnen geht, trägt ebenfalls dazu bei, die psychologische Sicherheit zu stärken. Wenn in der Nacht Überschallraketen auf Kiew geflogen sind, ein Erdbeben oder eine Flut ein anderes Land verwüstet hat, in dem womöglich Mitarbeitende Angehörige haben: Warum dann so tun, als ob nichts wäre? VUCA und BANI sind überall, vor allem in unseren Köpfen. Und es tut gut, diese Gefühle zu teilen. Die Forschung ist eindeutig: Das Miteinandersprechen baut emotionale Belastung ab, senkt das Risiko für Depression und Burnout und stärkt die Resilienz. Weil wir spüren: Wir sind nicht allein.
Steigt die psychologische Sicherheit, das gegenseitige Vertrauen, steigt auch die Widerstandsfähigkeit einer Organisation. Resilienz meint dabei vor allem „Dehnbarkeit“: Ich kann flexibler mit belastenden Situationen umgehen. Auch das können wir im Team üben und lernen: Mit welcher Sicht schauen die Mitarbeitenden auf das Weltgeschehen? Optimistisch oder pessimistisch? Auch wenn der Optimismus immer schwerer fallen mag: Ohne ihn geht es nicht. Den Blick auf die Dinge zu lenken, die funktionieren und gut sind; neben den Risiken auch die Chancen zu sehen – in solchen Grundeinstellungen keimt Zuversicht.
Wie Teams trotz Dauerkrisen handlungsfähig bleiben
Akzeptieren wir die Wirklichkeit so, wie sie ist? Oder hadern wir mit Dingen, arbeiten wir uns an Unabänderlichem ab und verharren im Grübeln? Wenn wir die Situation nüchtern betrachten und aktiv nach Lösungen Ausschau halten, kann es gelingen, aus der Opferrolle heraus- und in die Verantwortung zu kommen: Ich selbst kann etwas bewegen und verändern. Etwas selbstbewusst anders machen. Und damit eben doch einen Beitrag gegen das vermeintlich Unabänderliche leisten.
All das gelingt noch besser, wenn wir vernetzt vorgehen, im Team agieren und wissen, wo wir uns wann welche Hilfe holen können. Soziale Beziehungen tragen stark dazu bei, in kritischen Situationen nicht zu verzweifeln, sondern im Kontakt mit anderen Kraft zu finden.
Habe ich mich selbst bei alldem gut im Blick? Wie geht es mir wirklich? Was beschäftigt mich tatsächlich? Ist es vordergründig die Wut über die Abzocke der Mineralöl-Konzerne oder doch eher die Angst, den nächsten Urlaub nicht bezahlen zu können, weil der Sprit so teuer geworden ist? Und wie gehe ich eigentlich mit Stress um? Lasse ich mich von ihm lähmen? Oder weiß ich, wie ich ihn in den Griff bekomme? Eine solche Selbstachtsamkeit hilft, mit Unvorhersehbarem besser und souveräner umzugehen.
Genau wie eine grundsätzliche Zukunftsorientierung: Kenne ich meine Ziele? Sind die smart (s-pezifisch, m-essbar, a-ttraktiv, r-ealistisch, t-erminiert)? Weiß mein Team, wie unsere Ziele aussehen? Ein solcher Rahmen für das Morgen gibt Orientierung und Sicherheit. Umso mehr, wenn er angesichts neuer Entwicklungen und Ereignisse zwar angepasst werden muss, eine klare und transparente Kommunikation darüber aber alle abholt und erreicht. Das wiederum kann das Team weiter stärken.
VUCA und BANI sind anspruchsvolle Herausforderungen für eine zeitgemäße Führung. Sich ihrer bewusst zu sein und sie in die tägliche Führungspraxis zu integrieren, wird für alle Beteiligten bei aller Ernsthaftigkeit spürbaren Gewinn bringen.
