Viele Menschen sind nicht ausgebrannt. Sie sind da, sie liefern, sie halten Termine ein. Dennoch bleibt am Ende vieler Tage ein merkwürdiges Gefühl zurück. Nämlich das Gefühl von „Ich habe viel erledigt, aber wenig bewegt.“
Für dieses Dazwischen gibt es einen Begriff, der seit einigen Jahren wieder häufiger auftaucht: Languishing. Der Soziologe Corey Keyes hat ihn geprägt, Adam Grant hat ihn 2021 einem breiteren Publikum bekannt gemacht. Gemeint ist kein Burnout, kein Zusammenbruch, keine akute Krise. Es zielt eher auf den Zustand ab, in dem Menschen funktionieren, aber nicht spüren, dass das eigene Tun Bedeutung hat oder etwas bewegt.
In unserer Arbeit mit Führungskräften und Teams zeigt sich das gerade auffällig oft im Hintergrund.
Buchtipp:
Corey Keyes: „Languishing. How to Feel Alive Again in a World That Wears Us Down“ Penguin, 2024
Das erste umfassende Buch des Wissenschaftlers, dessen Forschung Adam Grant zum Begriff „Languishing“ inspiriert hat. Keyes erklärt, warum das Fehlen von Wohlbefinden etwas anderes ist als eine Depression und wie der Weg aus diesem Zustand zurück zu mehr Lebendigkeit, Sinn und Entwicklung aussehen kann.
Wenn Arbeit nur noch Vollzug ist
Dass dieses Thema wieder stärker in den Medien diskutiert wird, ist kein Zufall. Viele Organisationen sind voller Aktivität: Kalendertermine reihen sich aneinander, Abstimmungen sind zahlreich, Prozesse sauber dokumentiert. Doch es entsteht bei vielen das Gefühl, eher zu vollziehen als wirklich zu handeln. Man ist eingebunden, aber nicht unbedingt beteiligt und vor allem man ist verantwortlich, aber oft nicht entscheidungsfähig. Auch wir bei Pawlik beschäftigen uns zunehmend mit dieser Frage: Wie entsteht in Organisationen wieder mehr Gefühl für Einfluss, Richtung und Gestaltung?
Das Wort „Krise“ alleine macht schon müde
An der Problemdiagnose allein weiterzuarbeiten, hilft allerdings kaum. Das Wort „Krise“ ist inzwischen so oft verwendet worden, dass es selbst erschöpft wirkt. Wer ständig liest, wie überfordert, verunsichert und erschöpft alle sind, gewinnt daraus selten neue Handlungsenergie.
Dabei gibt es durchaus Gründe, nach vorne zu schauen. Die PwC-Studie „Global Workforce Hopes and Fears 2025“ zeigt, dass viele Beschäftigte ihrer beruflichen Zukunft mit mehr Zuversicht begegnen, als der öffentliche Krisenton vermuten lässt. Gleichzeitig gewinnen Kompetenzen wie emotionale Intelligenz, Führung, Urteilsvermögen und Zusammenarbeit an Bedeutung. Gerade weil KI immer mehr Routinen übernimmt, rückt das Menschliche wieder stärker in den Mittelpunkt.
Für alle, die mit Menschen, Führung und Entwicklung arbeiten, ist das eine gute Nachricht und vor allem eine Einladung, genauer hinzusehen: Wo können Mitarbeitende tatsächlich etwas bewegen und wo werden sie durch Strukturen, Routinen oder Gewohnheiten blockiert?
Zuversicht ist keine Stimmung
Zuversicht entsteht nicht dadurch, Schwierigkeiten auszublenden. Sie entsteht, wenn Menschen wieder erkennen, worauf sie Einfluss haben, wenn sie sehen, was bereits gelingt und wo sie etwas ausrichten können. Organisationen, die diese Momente nicht als Nebensache behandeln, sondern als Ausgangspunkt für weitere Entwicklung nutzen, schaffen mehr als gute Stimmung, sie stärken Handlungsfähigkeit. Zugegeben, das klingt einfacher, als es ist. Vor allem in Unternehmen, in denen der Problemfokus tief eingeübt ist und Erfolge eher kurz abgehakt als bewusst ausgewertet werden.
Die entscheidende Frage für die zweite Jahreshälfte lautet deshalb nicht nur: Was müssen wir noch schaffen? Sie muss vielmehr lauten: Wo waren wir im ersten Halbjahr wirklich gut und wie knüpfen wir daran an?
Diese Frage strukturiert in Führungsteams, Entwicklungsprozesse und Zusammenarbeit einzubringen, ist ein Kernthema bei PAWLIK.
