5 Tipps, wie das Earn-Out-Modell beim Verkauf von KMU gelingt

„Wenn der Unternehmenswert an Branchenkompetenz und Kundenzugängen hängt, suchen Erwerber mehr Zukunftssicherheit“ Viele KMU drohen, den Sprung in die nächste Generation nicht zu schaffen. Immer häufiger scheitert der Verkauf an den aktuell steigenden Risiken der Firmenbewertungen. Auf dem 23. Deutschen Personalberatertag des BDU diskutierten Experten das Earn-Out-Modell und seine Erfolgschancen.

„Allein dieses Jahr stehen bis zu 230.000 mittelständische Unternehmen zum Verkauf. Viele müssen ihr Geschäft aufgeben, weil die Übergabe an einem angemessenen Kaufpreis scheitert“, sagt Arne Adrian, Geschäftsführer der PAWLIK Group und Vorstand des Fachverbands Personal im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU). Die Verkäuferseite erwarte für ihr Lebenswerk einen guten Preis. Diese Vorstellung scheitere in der Realität häufig dran, dass ein Lebenswerk nur in der Retrospektive Relevanz hat und nicht im Ausblick. Das Earn-Out-Modell erweise sich daher immer mehr als Lösung, erklärt Adrian.

Eine Earn-Out-Klausel legt fest, einen Teil des Kaufpreises nicht bei der Anteilsübernahme zu begleichen, sondern erst später, wenn das Unternehmen bestimmte Ziele erreicht hat. Eigentlich ist Earn Out ein Erfolgsmodell aus der Start-up-Szene. Doch die Risiken für Käufer seien ähnlich. „Wir erleben eine starke Verunsicherung in Bezug auf die künftige Ertragskraft der Unternehmen. Das gilt gerade dann, wenn der Erfolg eng mit dem Gründer verbunden ist“, erklärt Arne Adrian. Indem beim Earn-Out-Modell Gründer:innen für weitere drei bis fünf Jahre in der Firma bleiben, umgehe man das Problem.

Personalberatungen profitieren von Earn Out

Auch viele Personalberatungen spüren aktuell den Druck, Nachfolger:innen zu finden. „Für Käufer von mittelständischen Personalberatungen ist Earn Out interessant, weil der Unternehmenserfolg an den Beratern mit ihren Kundenkontakten und ihren Marktkenntnissen hängt“, so Arne Adrian. Dadurch, dass die alte Geschäftsführung vorerst erhalten bliebe, sinke das Risiko, dass Leistungsträger:innen kündigen, weil sie sich der Firma nicht mehr verbunden fühlen, erläutert der 55-Jährige.

Damit das Earn-Out-Modell gelingt, empfiehlt Arne Adrian, möglichen Konflikten zwischen alter und neuer Führung bzw. Belegschaft entgegenzusteuern. „Übernahmen scheitern oft an der Unfähigkeit der Manager, auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden einzugehen“, stellt der Berliner klar und gibt fünf Tipps für die erfolgreiche Umsetzung des Earn-Out-Modells.
 

5 Tipps, wie das Earn-Out-Modell gelingt

  1. Kommunikation: Zunächst sollten die neue und die alte Führung offen über ihre gegenseitigen Erwartungen und die Zielsetzung sprechen. Idealerweise werden die Ergebnisse schriftlich festgehalten, damit es zu keinen Missverständnissen kommt.
  2. Klare Rollenverteilungen: Wer macht was? Um Interessenkonflikte und Kompetenzgerangel zu vermeiden, müssen die Rollen klar definiert werden. So kann bspw. festlegt werden, dass sich die neue Geschäftsführung um das Neukundengeschäft kümmert, wohingegen die alte Geschäftsführung Stammkunden betreut.
  3. Gemeinsame Strategie: Was soll in den nächsten Jahren erreicht werden? Für diese Fragen sollten Käufer:in und Verkäufer:in ein gemeinsames Vorgehen festlegen. So werden die wirtschaftlichen Ziele des Earn-Outs leichter erreicht.
  4. Teambuilding: Um zwei Unternehmen erfolgreich zusammenzuführen, müssen aus zwei „Mannschaften“ eine werden. Regelmäßiger Austausch oder Teambuilding-Events sorgen dafür, dass die Mitarbeitenden eine gemeinsame Unternehmenskultur entwickeln.
  5. Lernbereitschaft: Nur weil etwas neu ist, ist es nicht automatisch schlecht. Alte und neue Führung können voneinander lernen, was beispielsweise Vertriebsideen oder die Fehlerkultur angeht.
     

Über PAWLIK Group

PAWLIK Group ist in Europa führend, wenn es um die nachhaltige Umsetzung von Strategien geht. Dabei stellen wir den Menschen in den Mittelpunkt aller Maßnahmen. Die Gruppe bietet Personal- und Organisationsentwicklung, Personalberatung, Digitalberatung. Das Unternehmen wurde 1996 von Joachim Pawlik in Hamburg gegründet. Mehr als 300 erfahrene Berater:innen und Mitarbeitende an international 15 Standorten begleiten Kunden weltweit bei ihren Herausforderungen. Durch Ventures und Beteiligungen an innovativen Dienstleistern weitet die PAWLIK Group ihr Leistungsangebot für den digitalen Wandel stetig aus. Der Beratungsansatz ist integrativ, systemisch und umsetzungsorientiert.

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Knowledge Center

Studien und Publikationen wie auch Whitepaper oder Best-Practice-Pools sind
die Grundlage der PAWLIK Medical School. Kongresse oder klinikübergreifende Fachgruppen zu spezifischen Themenfelder gehören ebenfalls dazu wie eine
Kooperation mit anderen Einrichtungen wie z. B. Caps & Collars Academy zum
Thema KI oder PINKTUM Institute zum Thema E-Learning.

Education Center

Oftmals braucht es eine formalisierte Weiterbildung für die spezifischen Anforderungen einzelner Aufgaben in der Klinik, von der Rekrutierung über die Personaldiagnostik bis zum Change-Management.

Coaching Center

Die gezielte, flexible Begleitung von Ärzten und Führungskräften in Pflege und Verwaltung sorgt für individuelle Nachhaltigkeit in der Aneignung neuer erfolgreicher Gewohnheiten für den Alltag und die eigene Karriere. Eine Ad-hoc-Hotline kann zeitnah helfen, schwierige Situationen zu meistern.

Training Center

Vielfältige Angebote in Inhalt, Formaten und Lernwegen decken nahezu jeden Bedarf
der persönlichen Entwicklung von Softskills, vom Rising Star Programm über eine klinikspezifische Akademie bis zu flexiblen, wirksamen E-Learnings für alle Menschen
im Krankenhaus.

Executive Club

Ein einzigartiges, exklusives Konzept zur gezielten, individuellen Weiterbildung für
Ärzte und Top-Führungskräfte in Führung, Menschenverstehen und Selbststeuerung,
von der Individualanalyse über Coaching und Selbstlernen bis zu regelmäßigen, inspirierenden Austauschdialogen mit Kollegen:innen zu spannenden Themen und
Top-Experten rund um den Menschen.

Interim Personal-Leitung

Fallweise ist eine Interim-Leitung für die Klinik eine passende Zwischenlösung, um
die operative Personalarbeit vorübergehend zu steuern und/oder die Neuausrichtung
zu gestalten und die Transformation zu begleiten.

Recruiting Excellence

Nur ein ganzheitliches Vorgehen kann passende Menschen für die Klinik erreichen, gewinnen und auch nachhaltig binden: Recruiting Excellence von A bis Z zu verstehen, zu gestalten und zu steuern, ist eine integrierte Kompetenz unterschiedlicher Disziplinen.

Personal-Diagnostik & Assessments

Wer ist der/die „Richtige“ für den Job? Eine fundierte Erfahrung unterschiedlicher Konzepte und Instrumente leitet das für das jeweilige Anforderungsprofil passende Vorgehen und werthaltige Ergebnisse für Kompetenzen und Potenziale.

Executive Search/Führungskräfterekrutierung

Die oder den „Richtige(n)“ für Ihre Herausforderungen und Ihre Kultur
zu finden braucht Klinik- und Menschen- Expertise wie auch langjährige
Erfahrungen im gezielten Vorgehen.

Zusammenschlüsse oder Kooperationen

Um die guten unternehmerischen, wenn auch eher technischen Grundideen
der Vorhaben nicht scheitern zu lassen und nachhaltig zu realisieren, ist ein professioneller, erfahrener Fokus auf die Kultur und Menschen unerlässlich.

Organisationstransformation für alle Neuausrichtungen

Ob Digitalisierung, Revitalisierung oder Sanierung: Erst ein balanciertes
Management von Projekt und Menschen macht den Wandel nachhaltig erfolgreich.

HR Transformation

Die Wirksamkeit der Personalfunktion ist für die Klinik ein,
wenn nicht der Erfolgsfaktor schlechthin und daher fit zu machen
für die anstehenden und zukünftigen Herausforderungen.

New Work

Die Arbeitswelt ist krankenhausgerecht neu zu gestalten, um nachhaltig den Anforderungen des Grundauftrags effektiv und den Bedarfen der Menschen zu entsprechen und letztlich attraktiv und wirksam zu sein.

Patient Experience

Eine konsequente Ausrichtung auf die Patientensicht steuert
die Kommunikation und Interaktion spürbar menschennah
zum Wohlbefinden und systematisch für eine positiver Resonanz.

Employee Experience

Die konzeptionelle Betrachtung des gesamten Mitarbeitenden-Lebenszyklus
leitet die Kommunikation und Wirkung der HR-Arbeit für nachhaltig wirksame
Aktivitäten und Attraktivität der Klinik als Arbeitgeber.

Leitbild

Ein schlüssiges, motivierendes Gesamtkonzept wirkt
nach Innen und Außen als „Nordstern“ für die
Entwicklung einer kraftvollen, attraktiven Klinik.